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达案 | 中国商业地产专业化发展的先锋S公司都知道吧?当年我成功收购过它

· 案例

“与其说这是一场收购案,不如说这是一场商战。”上海善达律师事务所执行主任叶松说,“经过前期的统筹谋划,首次对战时我们抓住痛点准确出击,取得的成果让我一度以为已经拿下了这一局。哪知对方暗藏后手,逼得最后只能背水一战,破釜沉舟,才最终赢得了这场战役的胜利。”

今天就让我们一起来看看,这场可以称之为“商战”的收购案。

涉及隐私,因此文中企业和公司均由字母代替:

被收购公司-S公司

叶松律师服务的投资企业-L企业 叶

松律师的竞争投资企业-X企业

在此处添加文本段落

01

万众瞩目的收购案

在2009年,如果要说各位投资界大咖最想收购的公司,那么S公司一定名列前茅。作为中国商业地产专业化发展的先锋,2003年S公司与国际知名超市品牌达成了战略合作,共同开拓中国市场业务,短时间内便享誉国内。但从2007年开始,由于高层发展理念有所不同,行业内便传出了S公司有意100%出让股权的传闻。从那时开始,S公司一举一动便备受各大投资企业关注。当官方公告宣布后,业界沸腾,多家名企投入了这场收购的角逐战。

由于S公司是50%国企控股,50%外企控股,结构复杂,而且其本身价值已到一个相当高的标准,因此很多实力不够雄厚的企业纷纷倒在了前几轮筛选中。经过一番激烈的你争我夺,两大最有希望成功收购S公司的实力企业荣登舞台,一家是四川的X企业,另一家则是叶松律师服务的L企业。

02

奇招制敌,赢得初步胜利

凭借多年来建立的人脉关系网,在S公司的内部招标会开始之前,叶松得知X企业已提前得到了S公司中的国企大股东支持。对方已占先机,为了能与之抗衡,叶松仔细的剖析了X企业的所有策略,并从中找到了一个关键点—S公司业务团队的生死。

X企业提出,如果收购S公司,那么将对业务团队进行大换血,全部换成自己的工作人员。叶松觉得这是一个绝佳的突破口,对于已运营多年的S公司,股东和业务团队有浓厚的感情基础,在收购过程中如何保障业务团队权益举足轻重。

因此,叶松先和L企业进行了充分沟通,言明了业务团队的人才价值,制定了保留所有业务团队的收购方案,然后与S公司进行洽谈,S公司的管理层大喜过望。而事实也证明了叶松的判断是多么具有前瞻性,在随后进行的内部招标会上,业务团队的处理方式成为了决定性因素,再加上对于收购价格的准确估值,让叶松服务的L企业一举拿下了大多数股东的分数,赢得了这次竞标。

03

一波三折,破釜沉舟

内招会结束后,叶松以为此次案件走向已经注定,随后的一切按照流程进行即可,可这时又出现了新的问题。

由于S公司是国内外两方控股,因此必须双管齐下,然而国内外的两套收购流程截然不同,这可让叶松操碎了心。凭借求学期间在UBC(不列颠哥伦比亚大学)数年的法律进修,和外资的洽谈虽然繁琐,但是有条不絮的推行着,在一次商谈中,叶松运用专业技巧甚至帮L企业节约了1500万的收购资金。但是相比之下,国资这方的收购则显得困难重重。

国有资产管理比起外资更加复杂,包括公开公告、交易所挂牌等。收购过程已是劳心劳力,而另外一个意想不到的状况更是雪上加霜。由于S公司的国企大股东和X企业之间的关系,加上内部招标会并不像国家机构招标那样具有强制性,S公司股东在过程中竟单方面终止了收购流程。

此时此刻的叶松及L企业已经命悬一线、无路可退。外企收购已完成,不可能再转让给别人,同时作为一家投资机构,收购活动有严格的时间限制,如果规定期限内无法完成,那么将面临严重后果。

在这种情况下,叶松在尝试过各种和平方法均无果后,决定破釜沉舟,向上级国家国资部门反映S国企大股东的这项违纪行为。由于举证完整,言之有据,此事引起了国资部门的高度重视,在有关部门的监督下,该股东被立案调查,而这次收购最终顺利完成。

从09年到12年,耗时4年的这场商战终于拉下帷幕。随后在2016, L企业再将S公司股权出让退出,最终创造了超12倍的高额收益。

04

结语

集中兵力、目标明确、出其不意、主动、追击、统一指挥、计划与计算、创新与应变是商战的八大原则,叶松表示这放在法律战场上同样适用。其中,他格外看重最后一项-创新与应变。叶松表示,任何一个案件在进行战略策划时,必须考虑到对手的实力及其可能采用的所有竞争策略,我方需要做好各项预案并有能力应对所有可能存在的威胁,这样才能给为委托人提供更为优质的服务。

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